Repenser le conseil. Rendre la valeur visible
Le conseil fonctionne depuis des décennies selon les mêmes règles. Un client paie. Un consultant salarié délivre. Une structure intermédiaire organise l’ensemble. Sur le papier, tout semble cohérent. Dans la réalité, beaucoup de consultants salariés ressentent autre chose : une distance croissante entre la valeur qu’ils créent… et celle qu’ils perçoivent.
Chez I-SHANE, nous avons fait un choix simple : rendre cette valeur visible. Visible pour celles et ceux qui la produisent. Visible pour celles et ceux qui la financent. Visible dans les règles du jeu. Ce choix change profondément la manière de faire du conseil. Il apporte plus de responsabilité. Mais aussi plus de maîtrise, plus de clarté… et souvent plus de reconnaissance.
Ce modèle ne conviendra pas à tout le monde. Mais pour celles et ceux qui veulent comprendre la valeur qu’ils créent, participer réellement à sa répartition — et contribuer à bâtir un collectif qui a du sens et de l’impact — il ouvre un autre chemin.
01. Le constat : un système qui finit par invisibiliser ceux qui créent la valeur
Nous venons de ce système. Celui des ESN et des cabinets de conseil traditionnels. Des organisations structurées, ambitieuses, parfois brillantes. Sur le papier, tout y est : des parcours de carrière, des évaluations annuelles, des discours sur l’expertise et la reconnaissance. Mais avec le temps, un décalage apparaît. Un décalage que beaucoup de consultants salariés ressentent sans toujours parvenir à le formuler clairement. La valeur qu’ils créent devient difficile à lire. Un collaborateur peut générer des centaines de milliers d’euros de chiffre d’affaires par an… sans réellement savoir comment cette valeur est répartie. Le TJ auquel il est vendu reste souvent flou. La marge générée aussi. La logique économique globale de l’entreprise également.
Alors les discussions sur la reconnaissance deviennent abstraites. On parle de performance, de potentiel, de trajectoire. Mais rarement de la question la plus simple : quelle valeur est réellement créée… et comment est-elle partagée ?
Quand la réponse manque, le turnover augmente. Le collaborateur change d’entreprise pour obtenir l’augmentation qu’il n’a pas obtenue en restant. Les clients voient défiler les équipes. Peu à peu, la relation devient transactionnelle. On ne rejoint plus une entreprise pour un projet collectif. On la rejoint pour une mission… et un package. Et quand l’un des deux cesse de correspondre aux attentes, on part. Ce phénomène n’est pas un accident. Ce n’est pas non plus la conséquence de mauvaises intentions. C’est simplement le résultat logique d’un modèle où la valeur créée reste largement invisible pour celles et ceux qui la produisent. Et lorsque la valeur est invisible, la confiance finit toujours par se fragiliser.
02. Ce que le modèle dominant produit — logiquement
Quand la valeur économique créée n’est pas lisible, un premier problème apparaît : personne ne sait vraiment ce qu’il produit ni ce qu’il vaut. Un collaborateur facture parfois 700, 800 ou 900 € par jour chez un client. Mais ce chiffre reste abstrait. Combien revient réellement au consultant ? Combien finance la structure ? Combien devient de la marge ? Dans la plupart des organisations, ces informations ne sont tout simplement pas accessibles. La conséquence est simple : la perception de la valeur devient floue. Et quand la valeur est floue, la confiance finit toujours par l’être aussi.
Un deuxième déséquilibre apparaît avec le système d’évaluation. La progression repose souvent sur des entretiens annuels, des appréciations managériales et des décisions budgétaires internes. Ces mécanismes ne sont pas nécessairement injustes. Mais ils reposent sur des critères difficiles à objectiver. Deux consultants au même niveau peuvent se retrouver avec des salaires différents, des évolutions différentes et des perspectives différentes sans toujours comprendre pourquoi. Ce n’est pas forcément arbitraire. Mais c’est rarement totalement lisible. Et lorsque les règles du jeu ne sont pas claires, un réflexe naturel apparaît : on regarde ailleurs.
Un troisième effet découle directement du modèle économique. Lorsque la performance d’une organisation repose principalement sur l’optimisation de la marge, certaines décisions deviennent mécaniques : maximiser le taux de facturation, minimiser les jours hors mission, recruter en continu pour soutenir la croissance… Ces décisions ne sont pas irrationnelles. Elles sont logiques dans le cadre du modèle. Mais leurs conséquences sont connues : des collaborateurs compétents qui finissent par se désengager, des clients qui voient les équipes changer régulièrement, des directions qui passent une grande partie de leur temps à recruter pour compenser les départs, et des organisations entières qui fonctionnent dans une forme de rotation permanente.
Ce système ne dysfonctionne pas. Il fonctionne exactement comme il a été conçu. Il est efficace pour produire de la croissance, de la marge et de la performance économique. Mais il atteint rapidement ses limites lorsqu’il s’agit de rendre la valeur créée compréhensible, de la partager clairement et d’associer pleinement ceux qui la produisent à la responsabilité économique. Et c’est précisément ce point de tension qui pousse aujourd’hui de plus en plus de consultants à chercher autre chose.
03. Une autre façon d’organiser la valeur
Chez I-SHANE, nous avons fait un choix simple : rendre visible ce qui, dans la plupart des ESN, reste opaque. Nous partons d’un principe clair : si un consultant crée de la valeur pour un client, il doit comprendre comment cette valeur est répartie, et en être acteur. Concrètement, ce principe repose sur trois piliers : la transparence, la redistribution et la place centrale du collaborateur.
Dans beaucoup d’entreprises, les salaires restent un sujet tabou. Ils sont négociés individuellement, souvent à huis clos, et soumis à des critères implicites. Chez I-SHANE, les salaires fixes sont publics et connus de tous. Leur niveau dépend uniquement d’un critère objectif : le nombre d’années d’expérience dans le domaine. Le résultat est immédiat et concret : fini la compétition injuste où certains doivent « se vendre mieux que les autres » pour espérer avancer. Il n’y a plus de sentiment d’iniquité lorsqu’un nouveau consultant rejoint l’entreprise avec un salaire plus élevé, à expérience équivalente. Et surtout, l’évolution est claire et prévisible : chaque année, le consultant progresse automatiquement au palier supérieur, jusqu’au plafond défini pour son niveau d’expérience.
La transparence ne s’arrête pas aux salaires. Chez I-SHANE, la structure de coûts de l’entreprise est également partagée. Chaque collaborateur peut comprendre comment le chiffre d’affaires généré est utilisé, comment se répartissent les dépenses et quelles sont les marges de manœuvre de l’entreprise. En plus du salaire fixe, le collaborateur bénéficie d’un Consultant Package incluant une mutuelle intégralement remboursée pour lui, son partenaire et ses enfants, un budget formation ainsi qu’un budget licences et matériel.
À partir de cette base, nous déterminons le CA seuil : salaire fixe + avantages + contribution à la structure. Ce seuil permet de calculer un TJM seuil. Tout ce qui dépasse ce seuil revient directement au consultant.
Pour rendre cette logique concrète, nous avons développé un simulateur public, pour comprendre le modèle, et un simulateur interne, pour suivre mois par mois la création de valeur liée à chaque mission. La marge restante peut se transformer en rémunération variable, en jours de repos bonus ou en jours communautaires bonus.
Au-delà de l’économie, ce modèle repose sur une conviction : le collectif sécurise la personne, et la personne rend le collectif fort. C’est pour cela que nous avons instauré 5 jours communautaires par an, pour partager des retours d’expérience, découvrir de nouvelles technologies, échanger sur les pratiques et renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance. À cela s’ajoutent des jours communautaires bonus, pour contribuer au développement d’I-Shane, à la création de nouvelles offres, au rayonnement de l’entreprise et à la formation. Nous appelons cela le Give Back interne et externe. Parce que le savoir grandit en se transmettant — une expertise gardée pour soi plafonne, tandis qu’une expertise partagée se démultiplie. Chaque compétence construite sur le terrain est une ressource collective : la diffuser, c’est renforcer le collectif… et continuer soi-même à grandir.
04. Ce que ça change vraiment
Quand on parle de modèle économique, tout le monde pense d’abord aux chiffres. Mais les effets les plus intéressants apparaissent ailleurs : dans la posture des collaborateurs. Quand quelqu’un connaît la valeur de sa mission, comprend la relation client et voit directement l’impact de son travail, quelque chose change. La discussion n’est plus seulement : « Quelle est ma prochaine mission ? » Elle devient : « Comment cette mission peut durer ? Comment créer plus d’impact chez le client ? Comment faire évoluer le périmètre ? » Autrement dit : on passe d’une logique d’exécution à une logique de responsabilité.
Côté client, c’est souvent tout aussi intéressant. Parce que la relation devient beaucoup plus claire. On ne négocie plus uniquement un tarif. On discute de l’impact attendu, de la durée de la mission et de la valeur créée dans l’organisation. Et quand les choses sont transparentes, la relation devient moins transactionnelle. Plus partenariale.
Évidemment, ce modèle ne convient pas à toutes les organisations. Certaines préfèrent garder des systèmes plus classiques. Mais dans un secteur où les consultants sont souvent les premiers à créer la valeur… il est légitime de se demander si les règles économiques actuelles sont encore les bonnes. Parce qu’au fond, la vraie question n’est pas seulement comment recruter des talents. Mais comment construire un modèle où ils ont envie de rester.
05. Pourquoi on a fait ce choix
Ce modèle, on ne l’a pas construit dans un tableur. On l’a construit en regardant comment fonctionne réellement le secteur. Et en constatant une chose simple. Dans beaucoup d’ESN, le collaborateur est au cœur de la valeur créée… mais à la périphérie des décisions. Et il reste spectateur de discussions qui le concernent directement.
Chez I-SHANE, on a voulu tester autre chose. Pas une promesse marketing. Un principe simple : il comprend la relation économique avec le client et toute évolution de cette valeur le concerne directement. Parce qu’à partir du moment où quelqu’un porte une mission chez un client… il mérite aussi de comprendre les règles du jeu.
Et pour être très transparents : ce modèle, nous ne l’avons pas inventé. À l’époque où nous cherchions à aligner nos valeurs avec notre métier, nous avons découvert le travail de Shodo. Ils ont fait un choix rare dans notre secteur : construire, dès 2019, un modèle radicalement transparent et redistributif — et le peaufiner pendant des années, dans la réalité du terrain. Pas en théorie. En le vivant. En prouvant, concrètement, qu’il était viable pour l’entreprise et équitable pour ceux qui la font. Que dirigeants et collaborateurs pouvaient y trouver leur place, sans que l’un se fasse au détriment de l’autre. Et aujourd’hui, Shodo va plus loin encore : ils ont choisi de rendre ce modèle open source et d’accompagner les dirigeants qui souhaitent le mettre en place à leur tour. Ils nous ont ouvert leurs réflexions, leurs mécanismes, leurs apprentissages. C’est une démarche rare. Et pour nous, elle a été une vraie source d’inspiration.
Ce choix de modèle change beaucoup de choses. Les discussions sont plus directes. Les arbitrages aussi. Mais surtout, cela crée un alignement beaucoup plus fort entre le collaborateur, l’entreprise et le client. Tout le monde parle de la même chose : la valeur créée et son impact. Ce modèle n’est pas parfait mais il part d’une conviction simple : dans un métier où l’expertise est la vraie matière première, la transparence n’est pas un risque. C’est un levier.
06. Et au final, tout devient plus simple — pour le consultant, pour l’entreprise, pour le client
Quand le consultant est impliqué, beaucoup de tensions disparaissent. Les discussions sur le TJM deviennent beaucoup plus claires. On ne parle plus seulement de prix. On parle d’impact, de responsabilité et de valeur créée chez le client. Et surtout, chacun comprend les arbitrages. Parfois, le client demande une baisse. Alors on se pose les bonnes questions : le périmètre a-t-il changé ? Le niveau d’expertise est-il toujours le bon ? Faut-il ajuster l’organisation de la mission ?
Parfois, on ajuste. Parfois, on refuse. Et parfois, on décide simplement que ce n’est plus la bonne mission. Ce qui compte, ce n’est pas de gagner une négociation. C’est de préserver la cohérence entre la valeur apportée, le niveau d’expertise, et la reconnaissance associée. Parce qu’à long terme, c’est ça qui tient une relation. Pas un prix négocié à la baisse. La confiance.
Un autre chemin est possible
Chez I-SHANE, nous avons choisi un modèle radicalement transparent et redistributif. Il ne convient pas à tout le monde, et ce n’est pas un simple discours : c’est une manière concrète de travailler, où chacun comprend la valeur qu’il crée, voit comment elle est partagée, et peut réellement agir dessus.
Ici, la performance économique n’est pas dissociée de l’humain : elle se construit avec des consultants informés, responsables et impliqués, dans un cadre qui sécurise tout en donnant de la liberté. C’est cette alliance entre clarté, justice et autonomie qui transforme le conseil en une aventure collective durable.
Chez I-SHANE, nous ne cherchons pas à séduire ; nous cherchons à démontrer qu’un autre chemin est possible. Et chaque jour, ce modèle nous rappelle la même chose : on ne construit pas une entreprise durable avec des gens qui tolèrent les règles du jeu. On la construit avec des gens qui les comprennent — et qui les choisissent.